Il lavoro del Commerciale in un settore complesso come quello della consulenza di comunicazione e marketing. Quali sono le dinamiche e le particolarità specifiche del settore? Come consolidare la relazione e la fiducia dei clienti e infine creare valore.
Operiamo in un mercato estremamente fluido, complesso e ricco di sfaccettature (in quanto amalgama competenze affini ma al contempo differenti) generalmente catalogato sotto il nome di consulenza di marketing, pubblicità e comunicazione.
All’interno di questo vengono raggruppati agenzie, centri media e società di consulenza di vario genere che hanno lo scopo di vendere: idee, competenze, esperienze e strategie nelle sue differenti declinazioni.
Il settore ha subito, forse più di qualsiasi altro, le trasformazioni dettate dal digitale, negli ultimi 10/15 anni.
Le innovazioni tecnologiche hanno:
- creato nuovi strumenti e paradigmi per fare marketing, pianificazione pubblicitaria e comunicazione in maniera efficace;
- stravolto il settore mettendo a disposizione di agenzie e clienti strumenti in grado di analizzare, misurare, osservare e rendicontare le attività svolte;
- stravolto la qualità di processo: maggiore consapevolezza e partecipazione del cliente al processo, fornendo necessariamente trasparenza ed eticità alle attività svolte;
- stravolto la velocità del processo: rapidità e discontinuità del contesto necessitano di decisioni prese in tempi brevi;
- reso necessario un processo di formazione mirata e continuativa per essere aggiornati e garantire di conseguenza: competenza e professionalità nella gestione delle attività.
Alla luce di questo è necessario ripensare l’approccio strategico e operativo verso l’esterno (mercato) e verso l’interno (organizzazione).
In primis quindi ripensare le prassi e i processi organizzativi di agenzia, coinvolgendo figure con competenze molto verticali e specialistiche, in grado di ridisegnare, secondo necessità ed opportunità, l’output finale in base anche ad una multidisciplinarietà richiesta.
Basti pensare al sempre più dilagante tecnicismo e complessità delle attività di SEO, delle piattaforme di advertising online o dei social network, con le loro dinamiche, regole e dogmi di comunicazione.
In secondo luogo, considerando la natura relazionale dei servizi marketing, è necessario adottare un approccio strategico rivolto al servizio: partendo dal presupposto che ogni singolo incontro, ogni singola azione o opportunità di contatto (es: una telefonata, un meeting, un documento di debriefing) costituisce un elemento fondante, capace di segnare in positivo o negativo, il rapporto tra fornitore e cliente, creando così una relazione dura e stabile.
Quindi il processo di creazione di valore in una collaborazione agenzia/cliente è possibile solo laddove si decida di accogliere la responsabilità condivisa a tutta la struttura, coinvolgendo al contempo il cliente stesso in quanto parte fondante del processo.
Ripensare il processo significa così non accentrare le responsabilità (interne ed esterne) solo in una singola figura, idealmente (e forse anche storicamente) identificata con il venditore (o account) ma deve sostanziarsi in un processo di condivisione e di lavoro che responsabilizzi (nella giusta proporzione) tutti gli attori coinvolti (cliente compreso).
In questa nuova ottica di “co-operazionismo”, il lavoro di accounting deve essere rivisto nell’ottica di produzione “aperta” dove l’apporto maggiore e il principale obiettivo si consolida nel coinvolgimento attivo del cliente affinché diventi parte essenziale e integrante del processo di creazione di valore.
L’account ha così sempre più lo scopo, all’interno della struttura di agenzia, non tanto di gestire il cliente da un lato e guidare “il processo” di agenzia ma di dialogare in maniera costante con il cliente con il fine di:
- definire con esattezza obiettivi, non sempre chiari e definiti;
- individuare e modificare se necessario in itinere, indicatori di performance che siano coerenti con le attività svolte;
- perfezionare e razionalizzare l’investimento economico a disposizione. Riteniamo che il budget debba arrivare come ragionamento “interno” del Cliente e che sia un importante indicatore del livello di priorità e di importanza date alle attività;
- essere trasparente fornendo informazioni realistiche sui risultati raggiungibili in base alla situazione di mercato, allo stato di salute del brand e all’investimento allocato ed evitare (sempre) di creare attese non sostenibili.
La definizione chiara di obiettivi, KPI’s e budget permette di avere una visione chiara dell’output finale a cui si aspira e al contempo di avere ben visibili quali risorse siano necessarie, in quale misura e con quale configurazione.
In conclusione abbandonare la configurazione: Agenzia – Venditore – Cliente permette la creazione di una relazione maggiormente efficace, capace di offrire migliori momenti di interazione clienti/fornitore con il risultato di elevare la qualità totale del servizio offerto.
In questo non vi è in realtà nessun demansionamento del lavoro del commerciale nella sua funzione strategica di agenzia, semplicemente si ridisegnano i margini della sua operatività verso un contesto connotato dalla maggiore necessità di interpretare e leggere:
- i mercati
- le strategie messe in atto dai concorrenti e dai player di settore
- le esigenze dei clienti e dei contesti aziendali
La ridefinizione delle attività di agenzia e dei singoli è il risultato di una “distruzione creativa” (cit. Joseph A. Schumpeter) messa in atto dall’innovazione tecnologica che ridisegna costantemente i confini di operatività, competenze, processi e mercato.
Solo coloro che, a causa della progressiva velocità di cambiamento del contesto e dello scenario di riferimento, saranno in grado di trasformarsi sia verso l’esterno che verso il proprio interno, in maniera rapida e discontinua (mostrando competenze trasversali), riusciranno ad emergere come partner strategici e non come semplici fornitori di servizi.
